2018年，瑞幸举起咖啡新零售大旗，在咖啡品类直接对标星巴克

文本 | 辛熵，作者 | 顾尔，编辑 | 一叶

星巴克是中国现成饮品市场不可避免的存在，而对于一直传出上市传闻的奈雪茶来说，这家以茶饮起家的星巴克的上市梦，却有些苦涩。

2018年，瑞幸咖啡举起新零售咖啡大旗，与星巴克在咖啡品类上展开直接竞争。瑞幸咖啡以史无前例的扩张速度，成立三年便成功上市，成就了中国市场连锁咖啡品牌的最高成就。然而，这场与星巴克抢夺“咖啡王冠”的闪电战，却因一场突如其来的财务造假丑闻而草草收场。

如果说瑞幸的竞争对手是同一品类中两种模式的直接竞争，那么喜茶、奈雪的等国产奶茶品牌则是跨品类、甘当徒弟的跨界模仿者。

目前，新式茶饮市场的两大领军品牌喜茶和奈雪的茶，在品牌创立之初，均表示希望成为茶饮界的星巴克，殊不知“甲之蜜糖，乙之毒药”这句俗语自古以来就流传。

不一样的星巴克学徒

虽然同为对标星巴克的茶饮品牌，但奈雪的茶对标星巴克更加彻底，而对于竞争对手喜茶来说，学习星巴克只是创业发展路径中的一个阶段。

2018年6月，著名商业杂志《经济学人》对喜茶进行了报道，其中称：“喜茶想在中国为茶做星巴克为咖啡做的事情。”（喜茶想在中国为茶做星巴克为咖啡做的事情。）

针对这一评价，创始人聂云晨表示：“站在谦虚的角度，我们从来没有在公开场合提到过星巴克。星巴克是一个成熟的公司，有很多东西需要学习。我们不能狂妄地说，我们现在是‘中国的星巴克’。但我们为什么要做星巴克？也许我们可以做得比星巴克更好。”

奈雪的茶则略有不同，对模仿星巴克有着明显的执念，实际表现就是最有说服力的证据。不同于喜茶的“大店+小店”，奈雪的茶一直贯彻“大店模式+第三喝茶空间”的经营理念。

至于奈雪的茶为何瞄准星巴克，流传最广的一个起源，是其创始人彭鑫在香格里拉酒店观察到一个“星巴克现象”：一个人拿着一杯普通饮料，会在酒店门口停下，喝完之后就扔掉或者直接扔进垃圾桶；如果他拿着星巴克，他就不会停下，直接走进酒店。

看到这些，她觉得自己也想创立一个像星巴克一样的茶饮品牌，可以让人们毫无负担地走进五星级酒店。无论故事的真实性如何，对标星巴克的商业规则确实让奈雪的茶顺利度过了创业初期，并成功在高端茶饮的第三空间建立了差异化的品牌认知。

然而，2020年除夕夜，奈雪的茶提交了IPO招股说明书，其内容让很多人开始怀疑“茶饮界的星巴克”到底是不是一门好生意。

根据披露财务数据，2018年至2020年前三季度，奈雪的茶累计亏损1.37亿元，主要原因被市场概括为：原材料成本过高，且由于坚持大店模式，人工及租金成本过高，人工效率和楼层效率均较低。

针对这样的质疑，彭欣在接受媒体采访时表示：“我们的门店主要开在商场或者写字楼里的商业综合体里，确实这会给品牌带来更多挑战，因为面积越大成本肯定会越高，但我们认为为了消费者付出这些成本是值得的。”

这样的决心意味着，即便出现亏损，奈雪的茶未来也不会过多缩减门店面积，专注于打造第三饮茶空间仍将是其经营的核心。

风险投资模式下的奈雪故事

奈雪为何在“受伤”的情况下仍坚持第三空间？一位消费品顾问告诉《新熵》：“暂时不放弃第三空间，坚持对标星巴克，或许是奈雪能解释亏损的最好理由。如果在上市前做出重大调整，一旦调整后的单店模式行不通，可能面临资金搁浅。”

对于一级市场消费品领域的风险投资人而言，看中消费类公司潜力的逻辑往往是：区域深度开发→单点扩张验证商业模式→拓展全国市场→出海进入其他国家。

遵循这样的模式获得资本的青睐，顺利完成IPO，或许是奈雪的茶尽管​​目前陷入亏损，却坚持讲星巴克故事的主要原因。

毕竟，作为全球最成功的咖啡和餐饮连锁企业，星巴克在全球拥有超过 3 万家门店，市值超过 1000 亿美元，追随者更是数不胜数。但如果我们追溯到星巴克 IPO 前夕，或许我们可以探究《奈雪的茶》讲述星巴克故事的逻辑。

1992年在西雅图起步的星巴克，目前只有165家门店，主要分布在美国西北部，唯一一家位于该地区以外的门店位于芝加哥。但芝加哥门店其实在三年前就开始运营，并精简了各种门店管理流程，之后在上市前从未进入其他地区。

这样的市场背景，刚好契合前文提到的消费品创投逻辑：一是上市前规模较小，进行深度区域开发。星巴克仅覆盖美国西北部地区，后续发展有想象空间；二是产品价值和商业模式已经得到初步验证，可以比较快速地复制和扩张。芝加哥店扮演着验证店的角色。

上市之后，星巴克在资本的帮助下迅速成长，一方面门店数量至今增长了200倍，另一方面市值也从上市时的不到3亿美元飙升至如今的1300多亿美元。

从星巴克上市前的门店布局逻辑来回顾奈雪的茶目前的门店布局，就能理解为何奈雪的门店数量比喜茶少，但覆盖的城市却比喜茶多。

数据显示，截至2020年9月底，奈雪的茶在61个城市拥有420家门店，市场份额为17.7%。相比之下，喜茶仅在54个城市就拥有600家门店，市场份额为25.5%。

作为星巴克的学习者，在门店扩张逻辑上，奈雪并没有简单追求门店密度领先，而是尝试在不同城市开设少量门店，作为验证店。

另一方面，面对城市间消费分层，奈雪的咖啡改进了星巴克在芝加哥门店的验证方式，在每个城市都设立了一家验证门店。比如奈雪的咖啡比喜茶多出7个城市，起到了和星巴克芝加哥门店类似的验证作用。

这样做的好处是，一旦公司上市开始扩张，可以以各个城市的验证店为模板，快速复制在多个城市同时扩张。

对于专注于最小商业模式的一级市场风险投资人来说，这样的逻辑一方面让他们可以用较少的钱初步验证商业故事，另一方面在上市后一旦模型被复制并成功运行，可以获得更高的投资回报。

因此，对于还未上市的奈雪的茶来说，当下的关键，是要对标星巴克的商业逻辑，讲好一个上市的故事，找到一级市场的认可和共鸣。

但由于该模式风险较大，对于追求运营效率和利润的二级市场来说，如果奈雪上市之后依然无法扭亏为盈，那么亏损就会成为一个致命的缺陷。

由于门店发展逻辑是对标星巴克，所以我们还是通过与其对标星巴克的对比，看看它能否扭亏为盈，看看还有哪些差距。

离星巴克有多远？

星巴克历史上有两个里程碑式的决策，一个是产品层面的，一个是品牌层面的。在产品层面，它推出星冰乐，扩大消费受众，提高每家门店的收益。在品牌层面，它创造了第三空间的概念，将品牌与消费者连接起来，形成差异化的品牌感知。

先说产品，一个是高端咖啡赛道，一个是高端茶饮赛道，两者主要区别在于咖啡产品稳定，新品更新周期长，而茶饮新品季度特征明显，新品更新周期短。

好处是茶饮市场一个新品能把一个品牌带火，比如烧仙草带火了舒意，黑珍珠带火了瑞幸咖啡；坏处是如果下一个新品不成功，就会成为昙花一现的网红品牌。这样的担忧在奈雪的茶接受天图资本的投资时就有所体现。

此前，天图资本的潘攀谈起投资奈雪的茶的过程时表示，天图资本在第一轮投资时，在会议上有过争吵。主要原因是他们担心奈雪的茶会变成一个网红品牌，靠一个新产品“八旗橙”爆红，几年后就会销声匿迹。巧合的是，就在项目会议召开前三天，奈雪的第二个新产品“八旗草莓”开始爆红。一个新爆款产品的出现，暂时结束了关于它是否是真金白银投资的网红的争议。

不过有意思的是，天图资本作为奈雪第一大机构股东，后来也入驻茶颜悦色，成为主力投资人之一。这在一定程度上说明，相较于咖啡品类的稳定性，茶饮产品的多变性让投资人不愿意只押注一个赛道的品牌。

另一方面，产品的季度生产也对上游供应链的灵活性提出了更高的要求，供应链能力决定了新产品的供给。

比如奈雪的茶近期推出的橙子新品，因为有减肥功效，在市场上很受欢迎。而作为竞争对手的喜茶，却因为原料供应链能力不足，被迫成为限城限时抢购产品。一位茶饮供应链人士告诉《新熵》：“一般来说，谁先创造出爆款新品，谁在供应链这方面就更有优势。一味谈供应链能力，不谈新品研发能力，其实很难形成产品竞争力。”

从上文我们可以看出，对于茶饮料赛道来说，一方面产品竞争力的形成往往是垄断性的，谁先推出爆款产品，谁就能获得更大的供应链优势。另一方面，这种垄断并不可持续，随着另一个季度爆款新品的出现，之前的垄断者依然会出现收入波动，陷入跟随竞争的被动地位。

虽然奈雪称自己的供应链非常强，但面对季度迭代、层出不穷的热销新品，茶园、果园数量是一方面，新品热销的生产能力、灵活的供应链能力也至关重要。

其次说说品牌，虽然奈雪也在试图讲述一个关于喝茶的第三空间的故事，但与星巴克强调个性化服务不同，奈雪的第三空间体验仅限于区域。

第三空间的品牌体验直接体现在门店上。奈雪门店采用Teacore智能系统管理门店物料、库存和人员，智能化程度高有利于提高门店运营效率，这是星巴克扩张初期不具备的优势。但对于注重“第三空间”体验的企业来说，相比智能化、数字化运营，更重要的是员工传递给顾客的体验和服务。人力资源会极大影响顾客的消费体验，进而影响品牌。

星巴克创始人舒尔茨曾说：“门店应该是情感连接的场所，星巴克第三空间里的有效服务才是建立人与品牌联系的最大保障，而不只是面积的大小。”

但由于规模化门店模式人工成本过高，奈雪计划用机器代替人工，主要原因是奈雪需要进一步压缩成本，希望扭亏为盈，没有“人情味”的支撑，第三空间能否建立值得怀疑。

而且，喝茶第三空间的模式也曾遭到喜茶创始人的质疑，当初喜茶放弃300平米的店面面积和空间时，聂云辰就表示，喝茶店和咖啡店不一样，饮料制作过程中破壁机发出的嘈杂声注定了喝茶空间很难有好的顾客体验。

据喜茶2020年报告显示，81%的顾客选择线上下单，75%选择到店取货，仅有19%选择到店下单；在奈雪的数据报告中，仅有22%的用户选择到店下单。这在一定程度上也反映出消费者更喜欢效率高、等待时间短的喝茶体验，对喝茶第三空间的需求并没有想象中那么高。

对于身为学徒的奈雪来说，产品与品牌这两点差距，或许是他如果坚持走星巴克路线，仍需要长期思考和解决的问题。

即便是排名第一的茶饮料公司，也很难拉开与竞争对手的差距

如果奈雪在一级市场需要星巴克故事作为门面，那么上市之后在二级市场继续重复同样的老故事，或许就没有什么吸引力了。

经过2018年瑞幸咖啡的冲击，星巴克已成为略显老化的品牌。为抵御市场风险，星巴克在中国也开始实行以大店打造品牌、以小店提升效率的经营方式。数据显示，2020年星巴克门店的主要决策是增加快速取送模式。

一个显而易见的事实是，奈雪想成为星巴克，但星巴克已在努力转型。

另一个问题是，奈雪并非市场唯一可选择的优秀标的，茶饮行业的上市热潮才刚刚开始。例如，一位长期关注消费品领域的散户投资者就对《新熵》表示：“虽然第一茶饮股看起来很有吸引力，但我可能还是会等喜茶，最晚也会等喜茶递交招股书后再做决定。”

回到下半年的门店精细化运营，奈雪的茶在数字化能力上还没有太多的积累，而这很可能成为未来的决定性因素。

关于数字化，奈雪近期的大动作，主要在于2020年6月引入了瑞幸咖啡原CTO何刚。但相比于拥有美团4亿元B轮融资入市的龙珠资本的喜茶，以及2019年战略融资入市的腾讯，奈雪仅有专注于消费产品投资的天图资本，数字化资源明显不足。

按照消费品公司完善的发展节奏，上市之后奈雪的茶或将以门店扩张和海外扩张为主，但与之前星巴克近乎蓝海的竞争环境不同，奈雪的茶如今要面对的是一二线市场门店数量有限，以及竞争对手的存在。

至于出海的逻辑，可能很难解释。虽然奈雪的创始人多次表示奈雪要做全球连锁品牌，并在香港、日本、新加坡等地开店，但全面出海并不现实，对于创业公司来说，完全了解国内市场并非易事，出海更多是出于品牌形象的考虑，而非重点布局。

上市前，奈雪一直在尝试在一级市场讲好星巴克故事，在第三空间打造茶饮品牌；但在二级市场上市后，如何转向追求更现实的运营效率和利润，值得深思。

此次IPO仅​​为上半年，若按照安信证券给予奈雪130亿元的估值测算上半年的业绩，对应2020年约30亿元的总营收，其市销率约为4.3倍。

相比之下，A股一级行业“食品饮料”中，市值超过百亿的公司有50家，2021年初，这TOP50公司的平均市销率为12.35倍，中位数为8.74倍。港股一级分类“食品饮料”中，市值超过百亿的公司有18家，2021年初，这TOP18公司的平均市销率为5.73倍，中位数约为3倍。

无论在A股还是港股，奈雪的茶估值相对于行业整体水平并不高，仅处于中等水平。市场预期并不好，成为第一茶饮股也未必能拉开竞争差距。所以在下半场的淘汰赛中，奈雪的茶如何走出“星巴克陷阱”，将决定奈雪的茶能否笑到最后。